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最后技术部门说，“我们技术国际领先！
可惜猪队友不专业，宣传部政府关系部宣传不出我们的好才导致没人识货，可不可气！”
……
由于梵筑采用的管理工具是欧美大厂十分流行的OKR（目标与关键成果法），人性化，富于理想主义，但同时十分依赖自主性。
它将员工的工作分为目标，关键节点的结果和信心值。
OKR永远鼓励庆贺人们取得的阶段成果，却并没有针对不能完成目标的惩罚——这使它明显在销售业务线上效果欠佳。
业绩一差，人们往往就会推卸责任。
几天后，郁梵下了一剂猛药。
他将所有部门的管理工具全部改为KPI考核制度，一些工作量无法即时量化的，则在OKR的同时绑定KPI（关键绩效指标），总之，每个人拿到手的钱要直接与公司的业绩挂钩。
将相互推诿转为相互监督鞭策。
这自然引起了巨大的抵制和反抗的声浪。
有人说他法西斯。
那天郁梵把所有高管聚集到员工食堂里，他很平静地态度说，林镜轮已经缺席公司的管理半个月了，未来还将缺度多久，什么时候会回来——有人知道吗？
自然无人知晓。
所有人陷入一片静谧的沉默。
郁梵说，“他只是半个月不在，梵筑的风气就和之前截然不同——半个月之前大家也都那么踢皮球甩锅吗？”
又是一片沉默。
郁梵接着说，“我很害怕，也不希望，等到林总回来的时候梵筑的业绩一塌糊涂。
CEO不在，公司的灵魂不在，怎么落实OKR——你们有信心保障每个人的使命感和纪律性吗？主将不在岂不是人心惶惶？
“有信心可以保障部门使命感和纪律性的现在请举手，只要你举了手，你们部门就可以不采用KPI继续使用OKR。”
“好，现在请举手吧。”
过了三分钟，没有一个胳膊举起来。
展晖坐在郁梵的旁边，大气也不敢出。
郁梵依然面无表情，说，“好，那就这么定了。”
随后他低下头去吃饭。
自从这天在食堂吃了一顿鸿门宴，接下来郁梵每天都和高管们一起吃食堂。
这天吃饭时艾米凑过来跟郁梵说，其实郁梵的铁腕手段反而使大家的心安定了下来。
之前公司里传出了很多的声音，有人说林总可能是不行了……而梵筑的一批初创人员是和林镜轮在LA就一起共事的，后跟着他回国，对林镜轮的感情不一般，在那样的流言下这些人都有点消沉。
但郁梵的强硬使大家振作起来，似乎郁梵坚信着林镜轮会回来，于是大家也相信了这种坚信，等着他的回归。
艾米说得有点眼睛红红的。
郁梵一阵恍惚。
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