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同样，在21世纪初，维珍移动公司也遭遇了一系列挑战：英国市场的增长、新加坡的经济衰退以及是否在美国扩大发展的决定。
如果维珍移动是一个联合企业，这些方面的决策都可能严重受阻。
但是，由于我们的每个决策都是在独立的合资企业下作出的，因此管理团队就可以专注于手头的工作。
到了10月，我们作出重大决定，继续推进维珍移动在美国与斯普林特公司的合作，并开始筹集资金，资助这个价值5亿美元的新企业。
这一决策看似疯狂，其实并非如此。
显而易见，美国经济即将陷入衰退；但同样显而易见的是，在经历了“9·11”
惨剧导致的变化无常后，美国的手机销量终于开始激增。
维珍预付费电话的低价模式似乎成为吸引美国年轻人的理想解决方案，他们对手机和短信不如欧洲、非洲和亚洲的年轻人那么热情。
又过了两周，到10月7日，针对恐怖分子的战争真正开始了，炸弹和巡航导弹开始向他们位于阿富汗的据点倾泄而下。
根据我在第一次海湾战争期间的经历，我意识到，在这种时刻，要集中注意力总是很不容易的，但人们仍然要上班。
因此，当维珍铁路集团最大的供应商英国铁路线路公司破产时，我们再次感到震撼。
这对使用铁路的公众以及维珍都造成了冲击，当时，我们正在努力磋商一个挽救西海岸铁路主线升级的协议。
不过，维珍专注的管理团队再次很快明白了该公司破产的重要意义，因为他们不必为集团内其余松散的上市公司的活动担忧。
然而，当政府迫使理查德·鲍克担任英国铁路管理局的局长时，我们再次遭到打击。
作为维珍铁路公司的联合董事长，鲍克为调整我们的新列车订货贡献很大。
2001年11月，我们的第一列摆式列车及时从工厂运来，并且没有超出预算，这就证明了他的工作有多么出色。
相比之下，英国铁路线路公司的升级费用却增加了4倍，而且要推迟好几年才能完成。
11月，在一个寒冷而又阳光明媚的日子，站在伯明翰的阿尔斯通工厂里面，望着琼将我们的一列新列车命名为“维珍女士”
，这真是一个令人骄傲又催人泪下的时刻。
那天晚上，我坐在炉火边看“六点钟新闻”
，当我听见播音员说出那句我等了五年的话——“维珍实现了自己的诺言”
——时，这一刻显得更加美好。
实现这个诺言并不容易，我们早在1998年就下了订单，尽管存在诸多技术困难，维珍仍制造出当时全球最先进的火车，它能够以每小时140英里（约225公里）的速度在拐弯时倾斜行驶。
当然，有一个糟糕的结果我们没有料到——要到2004年，供时速125英里以上的列车行驶的铁路才会投入运营！
2001年冬天，维珍铁路公司的财务团队经历了更多不眠之夜，那时他们正和英国铁路线路公司及其主管、英国铁路管理局、交通部和列车供应商谈判，确保我们的列车获得它们应得的铁路，也确保公众获得他们应得的服务。
1997年，每个对我们的铁路升级协议大加批驳的人，都预测我们无法获得需要的新列车，还说我们会在尝试的过程中破产，我回想起这一切就觉得讽刺。
事实上，在私有化过程中，真正算得上成功的只有维珍的电动摆式列车和柴油驱动的旅行者号列车。
有些铁路专家曾在1997年预测升级铁路比升级列车容易，现在他们也哑口无言了。
与此同时，在澳大利亚，民航业仍能感觉到“9·11”
事件产生的影响。
安捷航空公司破产后，维珍蓝公司发现自己一下子成为澳大利亚第二大航空公司。
维珍蓝公司的主管布雷特·戈弗雷已经稳步开展了一年的业务，差不多一夜之间，他管理的航空公司就有望变得比便利航空公司更赚钱了——只要他能筹集资金。
在双子塔受袭三天后，我们的公司财务总监帕特里克·麦考尔就搭乘飞机，前往澳大利亚。
一个月之后，维珍蓝公司宣布：指定高盛公司于2003年准备为自己发行潜在价值超过10亿澳元的股票。
这件事情差点产生另一种结果，因为就在“9·11”
之前，安捷的母公司新西兰航空公司（ANZ）曾提出以2.5亿美元的价格收购维珍蓝。
我们在新加坡航空公司的朋友拥有新西兰航空公司20％的股份，因此，其首席执行官张松光博士给我打电话，提出报价。
“理查德，我真的认为你应该接受这个报价，”
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