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另外，在20世纪80年代末的经济泡沫时期，当众多企业忙着投资地产的时候，我们集团坚定地“两耳不闻窗外事”
，一心专注于本职工作。
为何在挑战新事物时会受到周围人的反对呢？在与畅销书《战略就是讲故事》的作者，一桥大学国际企业战略研究院的楠木建教授对话时，他以如下理由清晰地解释了这一问题。
教科书上把战略解读为另辟蹊径、寻求差异化的经营方式。
但如果采取了无法盈利的方式则毫无意义。
所以，战略的正确解读应该是，寻求有盈利可能的差异化经营方式。
第一眼就可发现“有利可图”
的项目，任谁都会看穿。
即使这项事业起初没什么人投入，但如果轻易就能被察觉其中的盈利点，势必将吸引大批商家进驻，引发激烈的竞争。
如此看来，真正能触发全新产业的创新，一开始绝不会被大多数人看好，想必铃木先生创办7-Eleven便利店之初也正是如此吧。
单纯凭借经验就能判断“有利可图”
的项目总会吸引大多数人加入，市场的环境由此变得越发严峻，最终导致各商家不得不陷入残酷的竞争。
所以，大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”
的项目则象征了绝佳的机会。
所有人赞成的事业大多以失败或者平庸告终，多数人反对的事业却往往能取得成功——这不仅是我的经营经验，众多接受过访谈的嘉宾也有相同的体会。
如果没有先例可循，不如就由自己开创
&e是JR东日本建立的车站内部商业设施，它戏剧性地改变了车站格局，引发了巨大的社会热潮。
在我访谈从零开始一步步建成Ecute的镰田由美子时[12]，提到过“打破思维定势”
和“向不可能发起挑战”
的话题。
镰田也曾在外界的质疑声中，坚持挑战，最终获得了成功。
&e的初衷是想把人来人往、无人逗留的车站，改造为形形色色的人们在此购物、娱乐的“聚集型车站”
。
为了形成这一新的价值，镰田必须从零开始审视车站内的所有设施，设计、构造出整体的组合。
经过慎重的思考和研究，镰田提出把车站的中央大厅与商业区域整合成一个空间。
但是在JR集团，车站设施交由铁路企业的各部门纵向管理，所有负责人都被划分在不同的区域。
即使改建一个小小的洗手间，也必须严格遵守地板材料和照明等方面的种种规则。
并且，JR的企业文化极为传统，公司内部对于镰田等人的提议表现出了强烈的否定态度。
据说就连建立配菜零售区的提案，也被公司内外批评说“根本没人愿意在车站购买配菜”
或“配菜的气味极可能对车站的形象造成不良影响”
。
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