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这对于便利的饭团来说，可谓是破天荒的价格。
一开始，公司内部非常不理解我的决定，100日元饭团的畅销经验让他们形成了“价高对顾客无益”
的认知。
但是，即使从价格层面分析，如果“站在顾客的立场上”
来看，依然能发现不一样的结果。
午餐时间，顾客在便利店购买便当和饮料的花费大致在500日元出头一点。
如果购买两个170～180日元的高价饭团，再搭配味噌汤或其他饮品的话，总价也基本能保持在500日元左右。
如此一来，既不超出预算范围，又可享受到高端食材的新式饭团，必定能引起顾客的购买兴趣，显然具备尝试的价值。
而这也正是揣摩顾客心理所得出的结论。
结果，这款“特色饭团”
一经推出立即受到了消费者的喜爱，当年饭团类销售额的增长率同比上一年度也达到了两位数之高。
应用第一章提到的“高品质”
与“便利性”
两个坐标轴来分析，100日元饭团的空白市场，是沿着产品价格“便利性”
的坐标轴移动得出的结果，但之后如果再次降价至90日元的话，则仍旧与100日元饭团处于同一个市场，无法给顾客带来新鲜感。
另一方面，特色饭团是在便利店饭团的“便利性”
上增添了此前同类产品所不具备的“高品质”
元素，因此成功发掘出了另一个全新的空白市场。
创办Seven银行的思路也同样如此。
我们所设想的银行和普通银行有如下两项明显的区别。
一、顾客使用7-Eleven店内的ATM，从特定金融机构账户取款时所缴纳的手续费是主要收益来源。
二、是一家不设立融资业务的狭义银行（即专业结算银行）。
如前所述，这一想法遭到了来自金融业界等社会各方的一致反对。
有人毫不留情地说：“银行都一个接一个地破产了，零售业在这个时候‘蹚浑水着实不合理’，或是‘外行即使开了银行也注定失败’。”
甚至连当时伊藤洋华堂主要合作银行的董事长也特意找到我，好言相劝道：“从金融行业的专业角度分析，各大银行的ATM数量早已处于饱和的状态，所以通过ATM盈利的计划根本没有出路。
希望你及时悬崖勒马，我真不愿看到你最后失败的模样。”
尽管如此，我却从7-Eleven代收公共事业费服务急速上升的受理件数中，读懂了顾客内心追求金融便利性的需求。
虽然不是百分百肯定，但我至少有七成把握，因此果断建立假设付诸行动。
当时市面上的ATM均价基本保持在800万日元以上，如果以此成本为前提，经营确实存在较大的风险。
但另一方面，置于便利店的ATM只需最基础的存取款功能已然足矣。
因此我们划时代地把ATM原先使用四条线路确保存取款、报警、系统和电话功能的模式改造为使用一条线路单一管理的形式，最终彻底实现了成本缩减，成功将ATM的造价控制在了市价的四分之一，即200万日元以内。
当时每台ATM的保本使用人次是日均70次左右，而到了现在，每台ATM的日均使用频次已增长至110次左右。
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