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马化腾实行“双打管理”
也与腾讯实际发展过程中所遇到的困难有很大关系。
以马化腾为首，创立腾讯的几个人都是做研发的技术人员，对于业务和推广并不在行。
逼迫他们提高又不太现实，往往是拔苗助长。
所以马化腾的解决方法只能是先把产品做好，让业务自身滚动成长，市场推广暂时搁置。
在内部挑选，很可能选出来的人在业界算不上最好的人才，所以就需要在团队上做些补偿，尤其是进入到需要强力市场推广的阶段。
要找很强的副手，内部找不到，就去外面挖。
每个中层干部都一定要培养副手，这是马化腾的硬性“备份机制”
。
“没办法，”
马化腾说，“因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。
指望你的提高去迎合公司发展，风险太大，所以一定要请人来替换你的功能。”
比如起用CFO曾振国、国际业务高级执行副总裁网大为，要搞资本运作、要跟国际大公司合作就是要靠空降兵们积累了很多年的专业知识和能力。
如今的腾讯，市场和销售方面的工作交给了刘炽平，各条具体业务线交给了各高层，马化腾最大的功夫下在跟踪前沿上。
每天晚上，马化腾都泡在网上，去DoechWeb等国内的IT社区及各大门户的科技频道看看。
如果遇到国外的新兴服务、有意思的产品，马化腾都要下载下来用一下；对于新上市的网络游戏，马化腾也要亲自进去玩一玩。
通过双打这一全新的模式，马化腾很好地完成了角色的转变，真正实现了“双打搭配，干活不累”
的企业管理方式。
2005年，年仅34岁的马化腾就开始为自己寻找接班人了。
对于接班人的选择，马化腾显得较为谨慎——内部找不到就去外面挖。
到2005年的时候，公司的两个CTO中，一个是创始人张志东，另一个是从微软空降的熊明华。
九人的核心高管团队里有四人为外部空降。
然而，在新业务的开展方面，马化腾也深深地明白，核心的东西一定要留在企业内部，以为请个高人来就可以一劳永逸，这是不现实的想法。
在找来副手之后，马化腾自己也卸下了重担，退居腾讯董事长，一边进行“充电”
，一边思考企业的发展战略，专心为腾讯搭建未来，“把主要的时间花在看战略、未来产品上”
。
在拍板行动之前，马化腾需要想清楚几件事情：比如是否做搜索，哪些是技术的问题，哪些是非技术的问题；有哪些是可以用合作解决的，哪些是必须自己投入的；商业模型是否成形，收费还是不收费。
比如决定是否做电子商务，那就要看eBay和淘宝是怎么赚钱的，在未来五年这还是不是一个很重要的市场，做这个服务对自己的社区是不是很重要，有生意往来对既有的朋友关系是不是有帮助。
而一旦决定做了，大到框架怎么搭，小到具体如何实施都放手给选定的人。
在产品使用方面，马化腾更是被誉为腾讯产品的“首席体验官”
。
一个新产品出来，他会首先以一个普通网民的身份去感受，哪里不方便，哪个按键用起来别扭，哪里颜色刺眼，要对很多细节提出建议。
马化腾认为，哪怕是做企业的管理，也还是要做自己最为擅长的事情。
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