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案例文化：好记性不如烂笔头
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会朗朗上口地讲任老板的语录，而且还在大比武文化中不断磨炼自己的业务实践，这样的华为人做得依然不够。
好记性不如烂笔头，很多东西要整理成册，代代传承。
光靠一个任正非的智慧，显然只能在上层建筑或者理论堆叠方面做到尽善尽美。
而华为的前进，还要依靠大量中基层员工的勠力同心。
关键是来自操作层面的案例总结，这才是真正能够应用于一线的东西。
就华为的人员流动性来讲，虽然有高薪酬框架的加持，但离职率基本上跟整个ICT行业的其他公司没有任何区别，高强度的工作、高压力的竞争，以及技术演进的日新月异是造成整个ICT行业人员流动速度频率非常之高的重要原因。
因此，公司内部同一个岗位上的人员是不固定的，而且还存在着调动、升职、转岗等各种可能性。
因此，当员工在其阶段性的岗位上任职的时候，就需要对他的一些经验进行有形的保护与保存。
有很多公司，虽然是大公司，但是每个岗位交接缺乏流程保证，岗位经验缺乏传承，因此别看是大公司，依然弄得像个草台班子。
新旧交接之际，老人手里所有的东西都是黑匣子，一摊子事说不清道不明，此前的不管成功失败都有自己的一本带着潜规则的黑台账。
别说让这些人给后来人传授经验，不给后来人挖坑就不错了。
至于说大公司之外的广大中小公司，工作的交接就更加谈不上正规性了。
华为，恰好就洞察了每个人岗位经验值的宝贵。
正如任正非语录所言，“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”
，人力同样是一种资源，人力离开本岗位，一定会造成本岗位资源的暂时性短缺。
华为内部严格的岗位交接制度，是避免这种经验流失的好办法。
只不过严格的岗位交接是一种被动行为，是一种严防死守的负向思维。
所以从人性角度出发，如果想要更好地解决这个问题，就必须运用正向思维，充分调动原岗位员工的积极能动性，激发他们为公司献计献策的热情。
事实上，这种从心理学角度出发的问题解决方案，我们在本章中已经不是第一次涉及了。
基于所有以上考虑，华为W3系统案例库应运而生。
W3是一个华为内网网站的简称，其网址是w3.huawei.。
读到这里的读者也不用尝试去登录这个网址，因为你肯定登不上去。
即便你想用黑客手段黑入这个网站，都不可能，因为行业的特殊性，在信息安全方面华为已经做到了极致。
至于当时为什么起了W3这个名字，渔夫也不太清楚。
我们只知道，长期以来，W3是华为人应用最为普遍的内网OA（自动化办公）系统。
而且随着智能手机的不断普及，为顺应时代潮流，华为内部还出现了
W3网站上面有很多好的流程模块，其中相对于其他公司比较特殊的一个模块就是案例发表系统模块。
这个模块的意思是，华为人在某个岗位上需要晋升之前，都必须发表足够数量的内部论文。
而收集你的内部论文并且为之评级的系统，就是这个案例发表系统。
我们换个角度来看这件事，当一名新人进入华为就职，华为给你设计了两条发展路径，其中一条是岗位与薪酬发展路径，也叫作“定岗定薪”
；另外一条路径则是专业能力发展路径，叫作“任职资格”
。
其实前一条发展路径十分容易理解，大部分中国公司都有这一条，而且在很多国企与事业单位中，这个级别还被赋予了行政含义，从而进行了神圣化。
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