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区域管理文化：“放羊”
与结果导向
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既然有了本地网文化，那么从上层建筑来看，就必然会有相应的监管问题。
在相当长的一段历史时期内，华为区域客户经理都是坐镇一方的地方诸侯，“生杀予夺”
的大权在握，而且监管情况是标准的“天高皇帝远”
。
如何对区域客户经理进行有效管理，一直都是华为代表处内部一个很有技术含量的话题。
就华为的早期发展来讲，有两个非常鲜明的管理理念贯穿其中：一个是灰度，对区域客户经理给予充分信任，很多时候在严格管理和放任自流之间采取一种模糊的方式进行管控；第二个明显特征，就是唯结果论。
首先谈灰度。
区域客户经理通常是一个星期都不在省会办公，不是在地市见客户，就是在见客户的路上。
而且在销售业绩压力大的情况下，代表处经常会提倡区域客户经理在地市过周末，不准回省会城市打发业余时间。
这样一来，很多区客就经常双周回省会一次，甚至于一个月回省会一次，一是避免了中间的鞍马劳顿，二是代表处倡导地市客户经理能够在周末和客户打成一片，很多在办公室没法谈或者不方便谈的话题，在客户的业余休闲时间来谈，会起到事半功倍的作用。
销售行业本身就有特殊性，这个岗位并不是以单位时间的单位劳动效率来产生价值的。
换句话说，销售人员没有必要在办公室苦熬时间，尤其是早期的华为国内市场部，并不提倡销售人员加班，反而是要求客户经理多跟客户泡在一起，尤其是下班之后。
这也正应了华为早期的另外一句语录——客户关系是第一生产力。
普通国内销售人员（海外销售略有不同，后文会讲）尚且如此，更加不用说远离代表处办公室的区域客户经理了。
这些人虽然在代表处的那一时半刻表现得非常驯服，但只要是龙归大海，来到了本地网，那就完全是另外一副光景。
本地网的一把手，原则上就是区客。
区客下地市，本身就配有专车和专职司机，而且还拥有本地网宿舍租赁权力、办公用品采购权力、保姆和厨师的聘任权力、水电煤气宿舍杂费的费用管理权力、本地网宿舍主卧的优先使用权力等等。
总而言之，所有资源都向着区客这边倾斜。
而对外的话，区客在地市是代表华为的第一责任人，所有华为本地事务，未必要由区客来决策，但必须要先知会区客。
在有重大市场活动期间，有重大意义或风险的设备割接、上线期间，区客还要代表华为公司亲临现场督战。
当然相应地，区客手中也有十分充足的市场活动费用预算。
很显然，区客在地市层面上俨然就是华为地头蛇，拥有非常大的工作自由度。
如此一来，负责区客业务运作的管理层，就需要有极高的智商和情商，来把这些区客的能量最大化。
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