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后备干部文化：后浪的力量
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华为对管理者的考评之中，有非常重要的一项，就是培养后备干部。
华为的后备干部培养，不仅是说说而已，而是要白纸黑字写进绩效考核中去的。
正常情况下，华为的后备干部一定是出自某个部门的骨干员工群体内的。
就拿系统部主任这个角色来讲，正常情况下的部门组成一定有老员工和新员工之分，或者有资深客户经理与普通客户经理之分。
要想完成上级给出来的培养后备干部的指标，平时就要注意观察，以备不时之需。
比如系统部主任升迁了、调任了，或者最极端的情况，被末位淘汰了，那么就需要马上有人接过原系统部主任的位子。
当然正常情况下这个后备干部最好出自原部门。
只有这样的提拔，才能够把班子的动**重组效应降到最低。
但这只是正常情况，还有极其不正常的情况。
比如某个代表处系统部的绩效长期挂红灯，系统部主任自身难保，其下面的兄弟的绩效也都是老大难。
那么在这种情况下，很有可能后备干部根本就起不来，反而是外来的和尚空降过来把本地的经念了。
如果是这样一种后备干部培养方式，毫无疑问就是最失败的。
但是，无论最后完成组织班子轮替的人是谁，一般情况下现任的系统部主任也都会培养一名候补。
这样的话，拥有首先推荐权的人，其实就是客户经理的直接主管。
这样一来，如果一名资深客户经理平时没有跟系统部主任搞好关系，到了真正有人要推荐上去，甚至是能够异地调任升职的时候，机会就会白白流失掉。
尤其是在客户经理的圈子中，大家都是搞关系的高手，都是人精中的人精，往往一个闪失下来，你就可能从此沦为部门内部被边缘化的那个人。
既然端了客户经理这碗饭，就要接受这样残酷的职场竞争，这同样是宿命之一。
渔夫在华为的很多年，亲眼看见了大量出类拔萃的客户经理最后反而郁郁不得志愤愤离职的怪现象。
不得不说，“造化弄人”
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