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拉通文化：打破部门墙
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汇报处理好，会对手中业务的进展起到临门一脚的作用，因为很多时候项目迟迟打不开局面就是等米下锅。
上级领导搞不定，就拉着相关部门一起研究，如果联合决策没法落地，就找上级部门搞定。
如此一来，找人或者找人开会、找人汇报还是需要技巧的。
这个技巧我们用一个词来描述——拉通。
拉通，是华为内部使用频率比较高的词汇之一，这个词的背后，体现的是你的综合协调能力，以及项目推动能力。
我们从根子上捋一捋，其实只要是能够进入华为内部的员工，除了华为慧通和山东华为出身的员工之外，大部分人的学历水平以及上学期间所受到的教育大体都处于同一个水平线上。
此外，由于华为特殊的选材模板所限，华为人往往还拥有相似的家庭背景、成长经历，还有差不多近乎半封闭的华为职场成长环境。
说白了，对于华为员工来说，大家水平真的基本都是一个档次的。
很多时候你一个眼神、一个动作，对方就已经能够领会你的意图。
因为大家实在是太像了。
那么如何才能够从一众华为员工之中脱颖而出呢？强大的拉通能力是必须的，不仅是现在沟通和汇报的需要，也是将来你能够成功扮演干部这个角色的岗前锻炼需要。
事实上，相当一部分的华为干部都是从那些能够拉通资源的人中挑选的。
说这句话可能大家觉得不可思议，一个干说不练的人有那么重要吗？
答案是，确实很重要。
首先，长期以来，外界眼中的华为充满狼性，不管是对客户侧，还是对竞争侧。
看上去，似乎华为人把所有精力都用在了对外上。
实则不然，华为从历史到现在，哪怕是跟客户交流最多的客户经理这个行当，其对外和对内的精力分配一般都是三七开，尤其到了现在这个阶段，可能这个比例还会被拉大到二八开。
我们不妨举个例子。
对于客户线来讲，他长期以来就是负责拉通的那个角色。
大量的销售项目任命，客户线一般都会被没有悬念地任命为项目组组长。
这个组长听起来比较拉风，但能够起到的实际作用只不过是一个资源协调员。
你的主管有很多，需要协调的部门有很多，需要内部推动的资源又有很多。
你不动就没人动，只有你全速运转起来，这个项目才能够有序地运转下去，直到项目成功。
所以我们可以看到，客户经理只有在把内部都安排妥当之后，才能够带着大家的共识走到客户面前。
而在客户面前所呈现出来的，不过是冰山一角。
其次，就“拉通”
这个动作的具体实现方式来讲，也不简单。
比如说开会，很多时候需要华为“大领导”
参加，而且大部分情况下都是电话会议。
华为的“大领导”
虽然都很接地气，可以和兄弟们同吃同住同加班，但接地气并不意味着华为的领导很和气。
恰恰相反，华为的大部分领导都有脾气。
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