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在此基础上，员工首先要保证能够在公司立足，其次才能谈高尚的情怀。
我们经常说的一句话，公司开会的时候“对事不对人”
。
然而这句话一定要结合中国的传统文化一起来理解才行，如果简单粗暴地实践这句话，即便是在深得狼性文化真传的华为，在公司内部处处树敌也是不明智的。
就中国人的文化传统来讲，虽然喊的口号是“对事不对人”
，但多年以后，很多人记住的都是面红耳赤的争吵场面，而不会记得当初究竟因为何事而发生争执。
因此，在批评与自我批评会上，很多普通员工在发言的时候绞尽脑汁，提前就要打好腹稿。
如果冷不丁让你在众位同事面前，甚至是在你领导的领导面前公开评价你的领导，哪怕说错一句话，过后你都要承担所有的后果。
虽然原则上讲，组织生活会上你不管说什么话，领导都只能是笑呵呵地面对你的评价。
然而，在很多中国人的笑意背后，你都能感到一种冰冷。
于是在渔夫所经历的华为内部批评与自我评判会议上，批评别人时都充分体现了中国人的折中文化。
说缺点实际上都是在反串，比如批评领导不顾自己的身体，强行加班；批评领导对家庭不管不顾，只顾加班。
当然，也有很多新员工第一次经历这种场面，在组织气氛的感知上有所偏差，所以也偶尔会有一些让人尴尬的场面出现。
但是一般来讲，新员工属于华为内部相对比较弱势的群体，他们的弱势是，即便批评得有理有据，别人听了也都是一笑置之，没有分量，也做不得数。
因此，批评与自我批评这句话，往往真正能够起到作用的是后半句——自我批评。
所以我们党的三大作风之一“批评与自我批评”
来到华为公司内部，也就只总结了“自我批判”
这一条。
从另外一个角度看，如此总结方式也真正体现了以任正非为代表的华为管理层对人性分析的老辣之处。
总而言之，华为成长到今天，自我批判的精神一直相伴左右。
尽管外界有各种议论和评价之声，但华为却始终不为所动，坚持以我为主，不断对自己的现有体系进行反思与扬弃。
这样的华为，令人恐惧。
结束语
业界有很多关于华为的书籍，只要谈到华为管理文化，言必称《华为基本法》。
没错，最终成文于1998年的《华为基本法》，的确算得上是华为的“管理总纲”
。
但这部“基本法”
所采取的记叙方式，实际上是罗列。
换言之，华为是先有了自己的特殊管理方式，后来才总结提炼出了《华为基本法》。
如果从这个角度出发，《华为基本法》只能算是一个凝固的、静态的、死板的公司管理条例，如果研究华为的第一步是死抠《华为基本法》，那么一定会越琢磨越糊涂。
同样的一句教条，未必是放之四海皆准的真理。
如果想了解华为管理文化，先要吃透华为的种种教条之间环环相扣的关系。
这样，《华为基本法》上面的条例，才可以被活学活用，成为流动的、适用的东西。
所以，在这一章的最后部分，渔夫专门来提一提《华为基本法》，目的并非推广《华为基本法》，而是要让大家知道，《华为基本法》是当年华为对自己多年以来管理经验的总结。
事实上，看完渔夫在本章对部分华为子文化的介绍，我们每个人的心中已经有了一本无形的《华为基本法》，而在这些无形的《华为基本法》中间，没有任何两部是完全相同的。
这就是渔夫想要传达的思想。
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