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铁三角文化：最稳定的团队拓扑结构
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野蛮生长期的华为，提倡客户关系是第一生产力。
因此客户经理在一个团队中被赋予了很宽泛的权力，而一旦有比较大的销售项目来临，客户经理往往也成了实际上的项目组组长。
如此照方抓药，持续了很长一段时间。
终于有一天，华为做到了“三分天下有其一”
，并且再接再厉，逐步成为国内通讯业界老大。
很显然，不断片面拉高客户经理地位的粗放式做法，已经不太能够满足新形势下市场环境的需要。
这个转折点，发生在21世纪第一个十年期间。
于是，华为与时俱进，提出了“铁三角”
的说法。
首先，对于一家公司的驻外代表处来讲，不管是国内还是国外，剔除合同专员、物流专员、财务专员、秘书、文员等平台人员之后，最基本的作战配置一定是三个人——销售、售前、售后。
当然，对于一些产品组成相对简单的企业来讲，可能一个销售还可以兼做售前和售后，但对于一家产品或者方案已经具备一定技术含量的企业来讲，三个基本人员缺一不可。
我们换个角度来讲，如果给你授权帮助一家工厂去到一线建立办事处推广业务，最开始节省成本的人员投入方式，一定是先配备销售、售前、售后这三个人。
如果在时间上稍微错开一些，那么售后可以稍微晚一点配，但这个人也必须有。
如上所说的销售、售前、售后，其实就是“铁三角”
的雏形。
因此，虽然“铁三角”
在华为提出来的时间较晚，但并不是一个新鲜事物，而是在华为人长期的革命实践中不断尝试和不断运用得来的一个最接地气的基本一线作战单元。
至于说“铁三角”
这个概念被正式提出，则是由实践至理论，把这套打法总结并固化了下来而已。
当然，相对于市场大背景，也是弱化客户关系，将一线集团作战理念拔高到至高无上层面的一种尝试。
销售、售前、售后，用华为人的语言表述出来，其实就对应客户代表、产品代表、服务代表。
将这个概念到海外市场推而广之，解释给老外听的国外版的“铁三角”
，就是三R——ARSRFR（分别对应AccoutRespoionResponsible，FufilmentResponsible）。
其实无论怎么叫，都是换汤不换药，基本的理念内核都是一样的。
先把理论搞清楚，我们把时空背景再次拉回到野蛮生长期的华为。
拿本地网客户经理来说。
客户经理在很多情况下空有一身本事，但往往跟本地网电信局的售后与维护人员搭不上杠。
你跑到局方跟人家交流，总不能天天称兄道弟、东拉西扯吧，人家运维部主任跟你象征性、礼节性地探讨一个关于设备上线测试的问题，你也不能动不动就一个电话打回代表处，寻求二线售后工程师远程支持吧？如此看来，客户经理和局方技术型客户，天生就缺少这么一个沟通的媒介。
这个问题被及时地发现了，华为的本地网很快就配备了专门的服务销售经理。
所谓服务销售经理，顾名思义，实际上是售卖华为服务的地市负责人，比如卖网，优卖备品、备件等。
然而实际执行起来，服务销售经理往往就和区域客户经理在地市层面上形成了一种互补的工作关系，因为区客没有交付和维护方面的技术型语言同局方交流，也乐于将部分技术口客户关系，交给服务销售经理来统一维护。
或许我们这样讲，服务销售经理在某种程度上可以认为是当时的本地网客户副代表，这个类比应该是恰如其分的。
不仅在地市层面上，在省局层面上，华为代表处也设置了相对应的服务代表。
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