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流程文化：精细化运营
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华为在流程上的固化，其实也是无奈之举。
华为在运营商侧的江湖地位趋于稳固，业务增长趋于稳定时，也是我们向华为个人英雄主义时代说再见的时刻。
华为的机构越来越庞大，部门越来越臃肿，人员越来越如过江之鲫，这个时候比快速业务增长更加棘手与迫切的一个问题就是管理。
此前的华为机动灵活，一线授权高到吓人，随同客户起舞迅速，且一动全动，命令的传递与下发都是从上到下无缝承接。
但这样的状态并非一个终极状态，它必然是一个过程状态。
所以，今天的华为，外界看到的只是复杂的流程。
其实，华为的流程之复杂并非今天才有的。
即便在当年，华为的各种流程也是明显区别于其他普通公司的一个重要特征。
然而，华为成功的秘诀，却并非严格强化流程。
恰恰相反，华为的成功来自各种打破流程。
流程之外，私设公堂，先斩后奏，随机应变，成了华为早期发展的重要特征。
举个例子，就拿出差申请流程BTA（BusiripAppli）来说吧。
按照流程规定，员工必须先提交BTA，主管审批通过之后才可以出差。
但是在华为早期，尤其是代表处层面上，只要是跟业务有重大关联的出差，只要是代表处代表一句话，刀山火海、千里万里、一掷千金，都要马上出差。
就算是出差可能无效，该出的差也必须出。
尤其是在面临重大项目竞争的情况下，所有流程、所有条条框框都是假的，拿到订单才是真的。
至于BTA，等到出差之后再补，完全来得及。
当然，有一些流程，根本没法用后补这种方式来跳过。
线上走不通，就走线下。
华为在运营商业务高速增长时期，曾经有一个工作联络单制度。
工作联络单是什么意思呢？就是线下特批流程。
比如，有一个授权，可能已经超过了代表处代表的权限，但是如果没有这个授权，就会在一线丢掉一个重大项目，或者耽误一个重大机会的进入。
如果走线上流程审批，走完可能黄花菜都凉了；即便走线下流程，要知道华为的高层领导日理万机，大多时候是在飞机上，也不是说联络就能联络到的。
因此，只要是一线判断这个事不得不干，那就直接干。
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