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反过来说，他们如果没有脾气也不会在华为熬到“大领导”
这个位置上。
而且要命的是，华为的“大领导”
基本上已经脱离了实操层面，不是在开会，就是在听汇报：不是在开内部的会，就是在开外部的会。
因此，他们的时间又很难约。
在大部分情况下，你也只能约到“大领导”
的秘书这个层面，然后再由秘书代为转达，或者是由秘书安排会议日程。
问题是，如此安排，你又如何才能保证你的会议材料及时有效地传递到“大领导”
手上呢？对于你来说，你的项目十万火急，但是对于“大领导”
来说，他手上可能同时有五十个十万火急的项目，你又如何才能保证你的会议的优先级呢？如果不能让“大领导”
提前熟悉会议材料，又如何才能保证你的会议质量呢？会议时间、会议议题、会议议程、会议材料、会议结论，这些项目的每一个细节，都必须由你来把控，一个环节出问题，会议就白召集了。
如此一来，除了“拉通”
，你还要会“推动”
。
如何推动？
这就要考验你的情商和处理事情的能力了，因为你就是未来的“大领导”
。
实际上，以华为现在的平台和实力，以及这几年逐渐在终端市场累积起来的品牌号召力，华为的外部工作越来越顺风顺水。
这几年加入华为的新员工们，天生就有一种光环。
这种光环部分是华为自带的，但是也有很多是外界舆论强加给他们的。
所以，当外部尤其是客户界面的工作越来越容易的时候，华为需要考虑的事情就慢慢由当年的粗放式发展转变为现在的精细化运营。
对于运营安全性、合规性、合法性的要求，也就空前超过了之前的所有发展阶段。
所以，需要“拉通”
的事情反而是比以前更加多了。
正因为如此，华为设置了很多负责在关键事件和关键节点召集会议的专门人员，他们统统被冠以“项目经理”
的称呼。
比如说，今天的很多销售项目分析会，就不会总是把客户经理推到阵前做“拉通”
的第一责任人了，这个角色被系统指派给了iSales中所定义的销售项目经理。
于是，“拉通”
作为一项技能，也就在华为内部有了正式编制。
其实这只是看得见的“拉通”
，那些看不见的“拉通”
依然存在于华为人工作中的方方面面，点点滴滴。
一句话，懂得了拉通文化，才算是明白了华为内部的工作奥义。
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