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展会文化：客户关系大阅兵
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对于华为竞争战线来讲，一次集采已经算是十分浩大的一场战役了。
从集采的组织到实施，从报价到方案，从内部讨论到外部宣讲，从获取信息到屏蔽对手，这些都是一整套的系统性的战法。
渔夫所提到的部分，只是从华为客户经理视角得到的观感，并不代表全部情况。
在代表处的实际竞争操作中，比集采更加宏大的战役，叫作展会。
展会，在华为内部是一场战役。
展会对于很多消费者或者企业网级别的通讯厂商来讲，实际上是正常工作的一部分，并没有太惊艳的特殊之处。
也就是说，不同于华为的销售项目运作以及长期客户关系维护，很多非运营商设备厂商，人家吃饭的途径就是跑展会。
所以，我们这里所讲的“展会文化”
，也并非指普通展会。
简而言之，对华为来说意义非同小可的展会只有两个：国内的叫作“北展”
，也就是北京通讯展，也叫作“中国国际信息通信展览会”
；国外的叫做“巴展”
，也就是西班牙巴塞罗那通讯展，英文叫做“Mress”
（世界移动通信大会）。
虽然渔夫主要强调的是运营商设备展会，但是自2010年前后华为高调进入智能手机领域，实际上华为在巴展上是分成两个展区的，一个是设备，一个是终端。
然而，即便是终端今天比较高光，但其文化传承依然来自设备展会。
国内的北展一般在每年秋天，国外的巴展一般在每年春天，都是一年一度的。
正常情况下，国内的各代表处一般邀请客户到北展，海外的代表处一般邀请客户到巴展，当然也有个别国内客户去巴展的，但比例较低。
为了同竞争对手抢夺客户资源，华为的展会组织，一般也要当成项目来运作。
谈到项目运作，就必须多说两句了。
华为早期的销售项目运作，都是需要正式立项的。
一般来讲，一个项目组的成立，首先要有立项文件，接下来要有项目分工。
项目早期比较粗放，一般就是设立项目组组长这个角色，当然这个角色一般都是由客户线来担任，要么是客户经理，要么是系统部主任。
一则因为客户线距离客户最近，最容易拿到有价值的客户信息；二则客户线在早期华为的人设比较强势，在调动资源的时候拥有说一不二的独特属性。
因此，客户线也就成了早期华为项目运作的主力军。
后来华为项目运作逐渐规范化，项目组比较重要的两个角色，一个是Owner，另外一个叫作Sponsor。
翻译成中文，一个叫作项目所有人，一个叫作项目赞助人。
一般一个是客户线，一个是产品线领导之类的角色，互相搭配。
当然，后来逐渐规范化项目运作之后，客户线的活力也被空前削弱了。
早期的华为一言不合就立项，但是后来要求立项必须有理有据有节，先要写立项材料，而且还要录入iSpaces系统。
这样的话，项目运作也就不劳客户经理大驾了。
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