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赛马文化：你行你上，不行别BB
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华为干部的提拔，得益于内部“赛马文化”
的蔚然成风。
内部赛马制度的提出，其实已经相当晚了，然而“赛马文化”
本身，却在华为发展历史上长期存在。
赛马文化无非就是内部竞争文化。
这种竞争首先来讲是良性的，也是公开的。
部门员工与员工之间，部门与部门之间，都有这种良性竞争的氛围。
举个例子吧，比如我们前文所讲的区域客户经理。
一般来讲几个区域客户经理之间明确规则，谁表现得最为优异，则就有机会被提拔成为负责省会城市客户的系统部客户经理；系统部客户经理内部竞争，胜出者明确会作为后备干部（后边会讲）使用；系统部之间的竞争也是以此类推，系统部主任之间的胜出者，有可能会被提拔到兄弟代表处出任助理或者后来的副代表这样的角色。
将这种内部竞争以“赛马”
的形式固化下来，这样光明正大地比较各自的绩效，比那些藏着掖着，表面皆大欢喜实际暗流涌动的公司更加高明。
奥妙在于，中国人在竞争文化上往往比较含蓄。
古代人讲“文无第一，武无第二”
。
后来到了近现代，哪怕是“武无第二”
这个竞争中的良性概念也被一片其乐融融之声淹没了，于是今天传统武术的各种名头大师，纷纷把自己隐藏在幕后沽名钓誉。
对于如此竞争来讲，故弄玄虚的多，抛头露面的少。
甚至连古人之间那种点到为止的“赐教赐教”
“承让承让”
之类的客套话都不敢出来说了。
华为正是非常勇敢地直面了中国人内心深处的这种害怕竞争或者害怕把竞争挂在嘴边的弱点，直接将“赛马”
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