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双负文化：精细化运营时代的前奏
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在本章之前文字的讲述中，我们一直在强调一个观点：早期华为领导干部个人英雄比较多，粗放式发展还是主流。
那么到了AT会议，道德遵从办公室等一系列措施出台之后，华为的发展已经明显开始转向，由粗放发展到了集约经营。
对于领导干部的要求，也顺势进行了比较大的导向转变。
关于这一点，我们简单讨论一下。
华为在2010年前后的时候，提出来一个“双负代表处”
的说法。
也就是说，如果一个代表处经营一年下来，其利润是负数，现金流是负数，那么这个代表处的代表就要面对下课的命运。
如此一来，所有的之前很多年里关于一个代表处代表人设的假定，似乎突然一下就都不成立了。
原来最优秀的代表处依然必须完成销售任务，这是作为一名代表处代表考评的下限。
但是与之相对的，如果只懂完成销售目标，而不能够为代表处带来可持续发展的指标，那么这名代表处代表一定是不合格的。
这是对代表处代表要求的上限。
所以，工作了这么多年，代表处代表们突然发现，原来代表们已经不是超级SALES了。
华为对代表处代表们的要求，已经是从代表本人一直到下面的系统部部长（系统部主管名称开始叫主任，后来改叫部长），再到下面的系统部客户经理，都必须熟悉财务三张表，都必须明白一个销售组织存在的意义是能够为该组织盈利的，并且时刻想着怎样才能活下去。
由超级SALES化身经营者，这就是对新时代代表们的要求。
具体来讲，对代表要求的下限，代表处利润和现金流这两项，至少要有一项是正的。
如果经营者忙活了一年，结果到年底一看两个指标双双为负，这样就要面临被挂红灯通报批评的危险，而且还必须向全球片联做出解释。
最为严厉的惩罚，可能就是这位代表处代表就地下课，以此作为对新时代代表处代表们的警示。
利润和现金流双正，最差不能双负，这样的话，说出来容易，做起来难。
实际上，很多财务指标是相互关联的，甚至是互相掣肘的。
就拿利润来说，利润最简单的算法是给代表处按照子公司的运营模式建模，所有财务指标单独拆分，最极端的时候，甚至每个代表处的系统部也都可以作为一个经营单元（Busi）进行财务指标的单独剥离核算。
如此拆分之后，利润就是BU的收入减掉成本。
比如原则上讲，要想使利润指标无限拉高，就必须拼命增加收入。
但是如果无限拉升收入指标，那问题又来了。
对于财务指标来讲，收入越高同时也意味着应收账款越多，应收账款的居高不下，最后就会影响一个经营组织单元的现金流指标。
所以，财务三张表以及双负代表处这两个说法，就把代表处代表们的紧箍咒箍得死死地。
要想不被秋后算账，就必须学会迅速转身，来适应新时代华为对于代表们的经营素质要求。
换个角度，精细化运营时代的全面到来使代表们成了最大的受害者。
看上去综合要求渐次提升，实际上单兵作战能力却被组织有意地忽视了。
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