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的推行有效保障了新老员工之间的交流，确保工作经验、工作技术、团队文化等内在的东西可以一代代传递下去，确保企业保持长久的竞争力。
除了“导师制”
之外，团队需要为新老员工的沟通互动创造更多的条件。
比如，管理者可以设置一些互动的活动，包括一些内部的联谊会，一些定期举办的新老员工交流会，还有一些公司会打造一个电子社区平台，在这个平台上专门设置新老员工的交流专区。
管理者会鼓励新员工主动向老员工请教问题，并且要求老员工平时多关心和帮助新员工，以此形成良性的沟通。
互动不一定都是配合与合作，有时候新老员工也可以通过竞争来进行互动。
事实上，新老员工之间本身就存在一定的竞争，毕竟新员工通常代表了新思维、新势力，他们主张变革，主张挑战老员工的地位和利益，而老员工更加倾向于维护自己的利益，他们不甘心轻易就将位置让给新人。
不过这类竞争最好向良性竞争转化，只有双方处于良性竞争的局面中，才能在竞争中取长补短，相互促进，相互提升。
从这一方面来说，老员工是新员工成长的潜在动力，而新员工也是老员工自我提升的助力。
国内就有许多公司推出了一些别出心裁的辩论赛，新员工与老员工各占据一方，双方针对某个话题进行讨论。
这种辩论赛往往可以引发公司内部新旧思维的大碰撞。
还有一些公司在处理一些有争议的项目时，会设置两支观点截然不同的队伍进行对抗，老队员和新队员此时会相互竞争、相互对抗，甚至双方会逐渐形成“红军”
和“蓝军”
，“红军”
负责制订策略和计划，而“蓝军”
负责从中挑刺，提出反对的意见和想法，并对“红军”
的行动制造阻力。
这种良性的对抗可以有效完善公司的决策和执行。
无论是何种沟通方式，有一点至关重要，双方的互动与沟通应该建立在平等、自愿的基础上，而且只有相互尊重，双方之间的沟通才会更加顺畅，彼此之间的互动也才会显得愉快。
经验丰富的老员工不要倚老卖老，压制新员工的发展；新员工也不要自认为掌握有新技术和新思路，就随意贬低老员工的想法。
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