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向宜家学习成本控制
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设计风格流行，不是设计本身推动的，而是社会运行的结果。
那这个运行最基本的规律是什么？不是求新求变，恰恰是回到事情的本来面目。
查理·芒格说：“宏观是我们必须忍受的，微观才是我们可以有所作为的。”
经济下行的时候，倒是可以反思一些现象的本来面目。
比如说，什么是好公司？过去10年，就是这一轮经济上行周期，我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、可以指数级增长的公司、商业模式很新的公司，是好公司。
但是，在经济下行周期里面，我们有机会来看看公司世界的全貌。
会不会有另外一种类型的公司，它们没有什么技术驱动，也没有什么互联网特征，商业模式也很陈旧，但它们也是好公司呢？还真有，比如宜家。
宜家是很成功的公司。
在29个国家拥有355个商场，在中国有20家。
2017年，宜家净利润30亿欧元。
目前，宜家是全世界最大的家居用品零售商。
宜家的起源国瑞典，并不是大国，却能有这样的超级大企业，很了不起。
要说宜家凭什么做到这个成就，这个话题可以写一大本报告，但是撇开那些衍生出来的原因，宜家最核心的能力其实就是在保证用户体验的前提下，不断地降低成本。
没有什么其他的花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢但是坚定的速度，不断地扩张自己的商业地盘。
举个例子，宜家有一款产品，叫毕利书架。
毫不起眼，一个普通的书架而已。
自从20世纪70年代后期投放市场以来，毕利书架的设计和用料基本没有变化，但价格却降低了30%。
在保障质量的前提下，消费者永远更欢迎价格便宜的产品。
结果毕利书架在全世界卖出了超过6000万个，也就是每100个人拥有一个。
彭博，美国著名的财经媒体，曾经用它来衡量世界各地的购买力，麦当劳的汉堡包曾经有过这个用途。
毕利书架也达到了这个普及程度。
偷工减料，谁都可以做出低价但劣质的产品；挥金如土，谁都可以做出坚固、精巧、雅致的产品。
但是，做出物美价廉、消费者广为接受的产品，可就难了。
而这正是宜家家具的核心竞争力所在。
那么，宜家是如何做到持续降低成本的呢？其实也没有什么秘密。
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