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向苹果学习产品策略
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苹果为什么不把硬件降价，让更多的人买得起，去挣更多钱？
很多人看完苹果2018年的发布会之后，有两个感受：第一，新一代苹果手机没什么让人眼前一亮的创新。
不就是屏幕大了一点吗？第二，这个新手机真贵，最贵的居然卖到了一万多块钱，所以很多人都表示不满。
不过，这个事还应该反过来想一遍，苹果不是一般的公司，它是世界上市值最高的公司之一，也许我们认为它创新乏力，这是没办法的事。
但是在产品没有特别亮点的前提下，居然还敢大幅度地提价，这底气是从哪儿来的呢？这么大的公司，肯定不能假设它准备最后抢一把钱就跑路了，它一定要考虑可持续性。
不断提高硬件产品的价格，这样做有可持续性吗？这好像和我们的商业常识刚好相反。
试着对这个现象做出解释。
我们都知道，一百多年前有家很伟大的公司——吉列剃须刀。
吉列在1895年发明了一个特别牛的商业模式，几年后创建了吉列剃须刀公司。
简单说，就是把商品拆成两个部分，实行不同的价格策略。
比如，吉列剃须刀的刀架就是以很低的，甚至是赔本的价格出售，然后通过卖耗材，就是刀片的收益来盈利。
这种模式又被称为“诱饵模式”
，消费者因为吞下了第一个诱饵，后来只好源源不断地给吉列送钱。
这个模式后来有很多种变形。
比如，打印机和电子游戏机都是这样，低价出售打印机和游戏机，然后主要靠卖打印耗材和游戏软件赚利润。
再比如说电梯，这个模式就更好。
电梯本身售价不高，但是电梯对安全性的要求很高，所以一旦装上了他家的电梯，就只能给他源源不断地交维修保养费。
用户一旦吞下了第一个诱饵，后面就被绑定了。
到了互联网时代，这个模式被大大地发扬。
因为互联网的便利性，加上风险资本的介入，企业开始普遍把产品和服务拆成两个部分。
一部分，主要是用来吸引用户，那就免费甚至是补贴，希望用户吞下诱饵，然后，再通过其他部分的产品和服务挣钱。
现在互联网上很多生意的计算方法都是这样：销售额=流量×转化率×客单价。
流量，就是我能在多大的池塘里放诱饵，转化率就是有多少鱼吃诱饵，客单价就是吃到鱼饵之后，我怎么尽可能多地从鱼儿身上挣钱。
在互联网业界，投资人见到一个创业项目，往往都要问用户量、日活、月活，而刚开始没人关注企业盈利，为什么？因为他们觉得，只要吃下第一个诱饵的人多了，赚钱是迟早的事。
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