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我认为你应该把维珍改名为‘从头到尾公司’。
从生命的开始到结束，维珍提供一切服务。”
彼得不仅是天才的音乐家，而且也是精明的商人，就跟往常一样，他的话非常接近事实。
那时候，他还不知道我们在伊斯特本有200名员工，正在研制一系列维珍化妆品，还有另外一支团队在设计一系列维珍服装，而且我们即将投标购买英国铁路公司的两项特许经营权，从而成为英国最大的铁路运营商。
我不知道维珍会不会进入殡葬业，但维珍生育服务公司的点子似乎倒也靠谱。
如果有一份可行的商业计划书，而且不利因素有限，又能找到优秀的人才，创造出优质产品，那么我们就会动手实施。
从某些方面说，这一切都可概括为传统。
也许你已经注意到，按照这种所谓的智慧，我就不会开设很多店铺。
按照传统做法，当你经营一家公司时，你会专心做自己的事情，绝不偏离这个极其狭窄的范围。
我发现，这种做法不仅有局限性，而且很危险。
如果你只管经营唱片店，拒绝接受变化，那么，当类似于互联网或MP3的新事物出现时，你就会失去那些使用新媒体的顾客。
甚至在1999年那个令人兴奋的时期，我也觉得，建立自己的网上商店，接收自家唱片店失去的生意，也比让它们落入别人的网上商店好。
许多局外人确实试图让我们建立一个网站，奇怪的是，他们提议我们别使用自己的品牌名。
“这是无核葡萄干面包、手袋和果酱瓶的时代。”
他们说。
他们就是不理解品牌的意义。
我们拥有的公司发展水平参差不齐，也可从中得到部分解释。
它们不仅互相保护，而且还存在共生关系。
当维珍大西洋公司开通飞往南非的航班时，我发现我们还能在那里推出维珍广播电台和维珍可乐公司。
同样，我们也能够利用自己在民航业中的经验，让人们更容易买到更便宜的火车票。
我们可以利用自己在飞机上娱乐乘客的经验，为火车上的乘客带来娱乐。
尽管雇用了大约4万名员工，维珍仍然算不上大公司——它是由一系列小公司构成的大品牌。
我们优先考虑的是跟我们的强大竞争对手反其道而行之。
传统的做法要求一家公司应该首先照顾自己的股东，然后是顾客，最后才关心自己的员工。
维珍的做法相反。
对我们来说，员工是最重要的。
如果你拥有一群心情愉快、干劲十足的员工，就更有可能获得愉快的顾客。
不久，最终的利润也会让你的股东感到愉快。
对我来说，这是常识。
传统认为“以大为美”
，但是，每当我们的风险投资变得过大时，我们就把它分成更小的单位。
我走向副总经理、销售部副经理和市场部副经理，对他们说：“祝贺你们。
你们现在是一家新公司的总经理、销售部经理和市场部经理了。”
每次我们这样做，相关人员的工作量都不会增加，但是他们必然会获得更大的工作动力和热情。
对我们来说，这样的结果非常好。
到我们1992年出售维珍唱片公司时，它已经拥有多达50家分公司，每家公司的员工人数都不超过60人。
但是，在2002年年初之前，回顾往事没有意义，除了一点——自从维珍唱片公司出售之后，肯·贝里就不断巩固它的力量，使它成为百代公司冠冕上最有利可图的一颗明珠。
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