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不过，我们相信它会很快扭转局势。
维珍酒业很好地体现了我们的管理哲学：给员工机会，让他们依靠自身能力成为企业家。
1999年底，维珍银行的罗恩·戈姆利开始觉得，我们的金融服务生意正走向成熟，因此需要一个不同类型的经理。
企业家的狂热撕咬着这位以前的风险投资家，他想开拓一番新事业——网上酒类零售。
我赞同他的想法，尽管我们对进入这样一个陌生领域还心存疑虑，但原则上仍打算支持他。
于是维珍就和罗恩合资创立了维珍酒业。
我还能继续列举诸如此类的例子，不过，但愿我已经把自己的观点表达清楚。
我们与合伙人一起投资创建独立的企业——也就是银行家们一直对我说的，要把它们“分离”
出来——因此能够承受“9·11”
事件带来的管理压力，分散风险，作出了我们期望的许多好决策。
与此相结合，我们按照风险投资的私人股权模式，依靠各自的商业案例、持股人和财力资源，创建了一些单独的公司，维珍就这样挺过了2001年，并且一直挺到今天。
有趣的是，安然破产后，仍有人想建立大型公司，可如果有些重要方面出了错，整个公司都会崩溃。
维珍的做法不是在一个牌子下建立某个领域内的单个大型公司，而是建立200甚至300个独立的公司，每个公司都能自己生存。
这样一来，尽管我们拥有一个将它们联系起来的品牌，但如果再碰到类似于“9·11”
的悲剧——它对民航业造成很大损害——也不会让整个集团轰然倒塌。
因此，我们不会在某一天醒来，因为一件重要事情出现差错，就导致所有子公司都走向毁灭。
结果，我们从不放弃一家公司：我们总能还清它的债务，我们总能设法保护我们的名誉——作为一个组织，我们重视自己承担的义务。
但是，如果出现无法避免的灾难，我们就能卖掉一家公司，把它分割出去，以免影响到集团中的其余部分。
显然，维珍的声誉会受损，我们也不愿让这种事情发生，但至少这可以避免灾难，避免损失4万个工作岗位。
维珍的多样化业务已经证明，它经得起时间和环境的考验。
由于每个管理团队都能专注于自己的业务和企业目标，因此我们差不多能实现任何构想——只要它适合我们的品牌。
我已经从20世纪90年代后期学到很多宝贵经验。
我逐渐意识到，将维珍的商标贴在产品上并非创造价值的最好方式。
维珍伏特加或许在飞机上和机场卖得不错，可是我们却没有UDV集团或苏格兰卡瑞芝那样的全球销售公司来支持它。
不过，如果能找到企业家型的经理，如维珍健身俱乐部的弗兰克·里德和马修·巴克奈尔，并给予他们财力支持，那么他们就能在天空中自由翱翔了。
1999年8月，维珍的第一批健身俱乐部在普雷斯顿、兰开夏开张，当时的预兆并不太好。
一场大火吞没了俱乐部，造成数万英镑的损失，弗兰克心烦意乱地打电话告诉我这个坏消息。
然而，塞翁失马，焉知非福。
当弗兰克说起火灾让他们有机会换一种方式做一两件事情，并能获得更长的时间培训员工时，我一下子放下心来。
我也开始明白为何弗兰克在娱乐业如此声誉卓著了。
与此同时，弗兰克也帮我实现了多年来在南非投资的夙愿。
在双子塔遭受袭击之前，股市下滑导致的第一批受害者中，就包括南非的一家上市公司，它恰好拥有该国最大的连锁健身俱乐部。
有一天，我正在洗澡，突然接到纳尔逊·曼德拉打来的电话。
他解释说，如果通过黑人赋权计划拥有的80家健身俱乐部倒闭，会造成几千人失业，这将带来沉重的打击。
他问我们能否拯救这家公司，保住那些人的生计。
我们能做到，而且也那么做了。
因此，到2001年年底，维珍健身俱乐部通过自身发展和收购，迅速发展为全球最大的五家健身俱乐部经营者之一。
在随后的几年里，维珍健身俱乐部不声不响地成为维珍帝国中一个成功的公司。
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