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定岗定薪文化：华为财富坐标系
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要想解码华为高速发展期的薪酬之谜，我们先从基本结构入手。
2010年之前华为中方员工的年薪包主要涵盖了三个部分：基本工资，年终奖金，以及股票分红。
对一个入职超过两年而又不是当年创朝元老的普通华为老员工而言，这三大部分的组成基本是“三一三剩一”
的，也就是各占三分之一。
其他我们先按下不表，这里先看基本工资。
具体而言，基本工资水位是按照“定岗定薪”
的模式进行评定的。
“定岗定薪”
是华为不同于任职资格“发展坐标系”
的另外一套“薪酬坐标系”
，只不过这套坐标系所标定的并非你个人的任职能力或者专业能力，而是你的岗位与薪酬的匹配。
简而言之，华为为自己的所有员工建立了一个从13级到22级的岗位级别体系，每一级中间也像任职资格一样分了三等。
这样算下来，从13级到22级，就跨越了10个级30个等的岗位区分。
当然，22级并没有封顶，从22级往上还有成长空间，但22级以上的干部，在华为已经是整个华为大厦的天花板，其成员凤毛麟角，并不属于普通员工范畴了。
定岗定薪的意义在哪里呢？
首先，一个人的任职资格只是你在华为发展的职业通道，代表的是你在华为公司个人发展的精神需求。
但是光有精神还不行，还必须有实惠。
这个实惠任职资格给不了你，你的任职级别再高，也只是代表了你的业务水平，并不能如实反映你把自己的能力变现的水平。
那么定岗定薪，就是体现你将自己的业务能力变现的水平的。
此外，如果没有定岗定薪这个约束，仅仅是靠绩效或者入职年头长短来评价一个人，会出现两种极端情况。
第一种极端，如果严格按照绩效进行工资匹配，那些常年默默无闻、与世无争的老员工就会被埋没。
毕竟绩效衡量的仅仅是一段单位时间内的业务表现，并不能够长远考察一个人对企业的忠诚度和劳动态度。
特别是在一些非销售类的岗位上，你并不能够用销售数字来衡量一个人的硬指标，绩效考核很多时候也代表了直接主管的个人好恶。
这样一来，一些有能力但却并不擅长与领导沟通的员工，一定会成为最吃亏的那一个。
第二种极端，如果严格按照入职年头长短来进行工资匹配，就会出现论资排辈的现象。
事实上，老革命未必能够经得起战争考验，新兵蛋子也未必不能迅速成长为董存瑞、黄继光式的作战英模。
如果说因为入职年头比较多，就一定能够拿到比别人更多的薪酬，这个从根子上就可能会挫伤一些年轻人的积极性。
因为他们看不到自己薪酬跨越式增长的希望，只能够默默地盼着岁月的流逝给自己带来增加收入的机会。
两种极端情况，都会造成“薪酬倒挂”
现象。
第一种情况的薪酬倒挂，是一个部门的老员工久而久之成了部门薪水最低的那个人，甚至他的薪水可能还不如刚刚入职一两年的年轻人；第二种情况的薪酬倒挂，是一个部门最有本事的人拿着最低的薪水挑大梁，而那些悄悄地躲在角落里敷衍了事的老员工，却偷偷地享受着年轻人拼搏奉献带来的部门红利。
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