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在系统部和产品部之外，有两个部门是不得不提的，那就是终端和企业网。
说白了华为是做运营商起家的，他的主业就是通信设备，而主要的服务对象就是运营商。
那么由此而设置的无论什么产品线，都是围绕运营商来做文章的。
但终端和企业网，很显然已经脱离运营商销售的大框架了。
虽说在大的分类上，二者依然没有脱离ICT行业大类的框架，但所服务的客户已经完全不是一个运营商所能覆盖的了。
因此运营商平台之外，终端和企业网在代表处相对具有很大的独立性。
当然，早期的华为终端并非华为主业，华为手机等终端主要是走运营商定制路线。
因此华为代表处的终端部门，很多时候仍然被视为之前所提到的各大产品线的其中一个，主要客户群体并没有脱离运营商的大范畴。
大的战略决策转折点，依然发生在2010年前后。
当时任正非对华为业务发展做出了重要指示，要求将终端和企业网提高到一个层面来进行运作，并且提出了三个BG划分的概念。
BG，也就是BusinessGroup，中文可以翻译为业务群。
BG的划分是严格按照客户对象来进行分类的，所以至此终端和企业网也就彻底被拔高到了运营商同一个水平线上来进行运作。
当时号称是运营商、消费者、企业网三大BG齐头并进。
话题扯远了，我们再拉回到本小节所讨论的内容。
总而言之，代表处市场部的架构，基本就是系统部、产品部，外加终端部和企业网。
这些部门的主管，再加上代表和代表助理，实际上就是早期代表处办公周例会的主要成员。
当然，旁听的人员中间一定还会有市场部支持人员，比如财务专员、物流专员等等。
以此为基本架构，代表处早期根本不会有什么ATST会的区别。
很多情况下，周一有一次销售专题会，周五有一次项目专题会，这都是代表处层面上的，也是以上所提到的与会人等都必须参加的。
如果大会搞不定，就下来拉着相关人或者代表、助理开小会，要求是重点突出，快速决策。
一句话，当年草创时期的华为，在代表处层面上没有那么多流程和框架限制，更没有那么多业务弯弯绕，所有业务行为都是围绕可落地、可执行而来的，目的就是为了服务以运营商为主的最终客户。
那么，主题再次拉回到我们本小节的核心。
所谓ST会议，实际上就是当年的华为代表处业务办公例会。
而所谓AT会议成员，则是从ST会议中选拔出来的，属于是人为圈定的决策层。
这样的决策是建立在华为业务越来越庞大，组织越来越健全，流程越来越烦琐之上的。
对于如今模仿华为的中小企业来讲，过早地掉进ATST会议的泥淖，是十分不明智的。
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