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工作联络单的意思就是一个备案，将当时的情况以及情况之紧急描述清楚，主送谁，抄送谁，报送谁，密级多少。
如此一来，等于是有了一个先斩后奏权。
事成之后，就可以一步步补流程、补审批了。
当然，说到这里，可能会有很多人出来反驳渔夫，说在其他公司同样有这种特事特办的情况出现。
但是渔夫想要表达的意思是，华为早期的代表处，真的是能够掌握决策权的机构，而不是反过来，成为总部的延伸机构、执行机构。
不用说其他公司，我们不妨来看看今天的华为。
华为在2010年前后，上线了一个iSALES流程系统。
这个系统的主旨，是想把所有市场端、代表处端的销售活动进行流程化和模块化。
这个动机是不错的，从宏观层面来讲是一个打通全流程的想法在支撑这个系统。
这个全流程，被叫作LTC。
那么什么是LTC呢？就是Lead-to-Cash，从一个项目形成线索开始，一直到项目机会，项目投标，项目中标，项目交付，项目验收，项目回款。
到回款完成为止，一个标准的销售活动宣告闭环。
于是，对于华为的客户经理来讲，他们的工作也就可量化甚至可视化了。
比如你今天去拜访高层客户，听说客户有一个明年新建无线基站的想法，但是这个想法还没有形成任何书面结论。
这时你回去登录iSALES系统，将这个线索录入到系统中，这就算是一个销售线索了。
也就是说，LTC的“L”
已经出现了。
但是，这只是一个开始。
有了L，就会有ML。
什么叫作ML呢？就是管理线索（ManageLead）。
这个动作的执行者是客户经理，但是这个动作同时也在系统中传递给了你的主管、销管、流程经理。
于是在系统的主导之下，你就要回答这个线索能否最终转化为机会（Opportunity）。
可能在这个过程中，你会被各种系统背后的眼睛所注视，被系统背后的销管所催促，最终目的就是要看这个线索能否成功转化为机会。
如果你通过无数次地拜访甚至引导，最终从客户那里拿到一个肯定的答复，那么这个项目会在今年立项并成功拿到预算，明年一定会有一个新建基站项目。
于是，客户经理又回到办公室，将线索的信息补充完全，并且启动MO流程，也就是管理机会。
以此类推，由ML到MO，最后一直跨越千山万水，到最后的回款。
从理论上讲，这是多么好的一个理念啊！
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