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然而，华为早期的销售成功之道，是灵活和授权，而这个iSALES的基本理念，是教条和管控。
客户经理从以前的英雄好汉，终于成功转型为一颗螺丝钉，成为被销售管理、项目经理，甚至流程经理不断鞭打着前进的一头老黄牛。
即便如此，我们不妨去调查一下，如今究竟有多少深圳的中小企业在强化学习华为的iSALES呢？又有多少小老板熬白了头去研究如何ML和MO呢？不得不说，这一套适合今天的华为，未必适合今天的你。
公道一点讲，严格流程管控，华为早期也是尝到过甜头的。
比如，研发体系的IPD（IDevelopment）流程。
IPD的名字很高端，但实际上跟此前所讲的LTC流程的理念大同小异，都是把一个很宏大的流程分割成不同的子流程，每一个子流程都模块化。
从一个模块出口到下一个模块启动，最终形成一个完整的新产品发布流程。
具体点说，华为IPD就是把整个流程细分成了概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等可量化的模块。
从一个流程模块到下一个流程模块，中间有若干关键动作节点，通过系统来推动这些关键动作的执行，比如会议，比如验收，等等。
华为IPD，从源头上保证了华为产品与方案的强大。
关键是，这一套系统并不以人的意志为转移。
就算你是一个技术大拿，你能够搞定很多别人搞不定的事情，但是只要流程在，华为就不怕短期个别人才的流失，依然能够保证产品的质量不受损害，新产品的上市不受影响。
凭借这套IPD系统，华为保持了多年以来稳定的质量，也为前端销售人员提供了强大的自信心。
不过我们反过头来想，对于中小企业来讲，研发可以用流程监控和固化，销售可以吗？
销售和研发的一个重要区别，在于销售人员的创造力。
一个没有创造力的销售人员，一个只会执行教条的销售人员，不可能为企业带来跨越式的发展。
要知道当年的华为只不过是混迹于一众小通信设备厂商中间不起眼的一个国产厂商。
如果没有强大的销售团队来支撑华为不间断地突破封锁、攻城略地，直到“农村包围城市”
；如果销售团队只是教条地执行公司给的条条框框，只是不求有功但求无过，华为最终可能也就“泯然众人矣”
，甚至于被淘汰出局了。
没有那些一流的销售理念和销售团队，谈何后来居上？
所以，流程对于华为来讲，是一把利器，又并非一把利器。
当年的跳脱流程是利器，今天的严守流程也是利器。
只有理解了流程对于华为的历史和现实作用，我们才能够正确看待华为的流程文化。
这样的启发才是千金难买的财富。
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