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本地化文化：以夷制夷
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和国内很多其他公司的海外之路完全不同，华为向海外进军，从一开始就是准备要在海外扎根的。
国内的企业到海外，如果不分行业大类笼统来看，大体上会有几种选择。
第一种，贸易模式。
贸易模式基本是走展会、谈客户、接订单这套流程。
这套模式的好处是投资少、见效快，如果形成了长期客户供求关系，则完全可以远程维护海外代理商。
这样的话，对于很多公司来讲，只需要做好工厂运营，一线则不用投入太多人手，只需要在必要的时候进行客户走访、定期拜访、团拜拜访或者借助展会顺访，即可坐赚黄金万两。
所以，这种本地化模式，有时候也被称为“坐商”
。
这种模式的坏处显而易见。
本地代理商充其量只是了解梗概，而远远谈不上渠道经营。
所谓的赚钱模式只不过是短平快，而无法形成持续性增长，如果代理商关系破裂，则可能前功尽弃。
当然，即便是同一种模式，也可能会有两种套路：一种套路叫作OEM，也就是贴牌代工模式；另外一种套路叫作自有品牌模式。
对于很多工厂来讲，最早以OEM的方式进入海外市场，可以算得上是两全其美的一种方式，既能保证工厂的持续运作，又能够借船出海看到海外早期的运作规则。
当然，还有一种情况，比如欧美等发达国家，对中国品牌并不感冒，你只能依托OEM进入当地。
中国货，贴欧美牌，也是比较流行的一种组合方式。
OEM的运作难度显然比较小，自有品牌难度则较大。
但还是那句老话，把命运掌握在自己手上，才能够持续发展。
尤其是那些既搞OEM，又是坐商模式的公司，其实有很大的隐患。
第二种，办事处模式。
这种模式可以视作贸易模式的升级版。
当海外贸易额越来越大，或者说OEM带来的利润越来越多，那么很多公司就开始想办法卖自己的自有品牌，这是一种符合我们逻辑的认知过程。
如此一来，那些下决心要做自有品牌的公司，也就开始了海外办事处的建设。
当然，最初的办事处建设，都带着一定的投机性。
比如，严格意义上来讲，很多国家法律规定，如果一家外国公司过来开设办事处，一定要注册子公司，此外要在本地缴税。
但是中国人的早期办事处建设，没有如此之多的条条框框限制，因此很多都打了擦边球，比如一开始只是租个宿舍，然后租个民房做办公室，在此基础上，那些本地外籍员工的工资也是由国内统一发放美金。
虽然条件简陋，还冒着被本地法律起诉的危险，但这样的模式是一种常态。
中国人在这种模式之下，就可以放开手脚发展自有品牌，同时还可以兼顾OEM的拓展。
并且有了本地外籍员工的协助，就可以对本地的渠道进行梳理与管控，同时对价格体系进行建设与维护。
办事处模式，是海外中国公司精细化运营的重要参考样板。
第三种，子公司模式。
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