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如果你是某家公司质检部的工人，某个周末返回公司拿衣服时，无意中发现生产产品的机器出现了问题，其中的一些零件出现了严重的磨损，需要立即进行维修和更换。
这个时候，你该怎么做呢？也许你会产生三种想法：
——“我的工作是检验产品质量，而不是维修这些机器，因此这项工作和我无关，我也用不着特意向上级汇报情况。”
——“机器坏了，也许会影响到产品的质量，这样我的工作就会受到影响，毕竟次品的增加会增加工作量以及工作的难度。
但今天是周末，我没有必要为这件事浪费时间，所以还是等明天上班再说吧。”
——“机器坏了会直接增加我的工作负担，所以我应该及时解决这个问题，现在应该打个电话给上级进行汇报，然后等待维修人员过来一起解决这个问题。”
在这三种想法中，第一种想法代表了置身事外的态度，表明了你对自己本职工作之外的事情毫不在意；第二种想法体现出了对团队内部工作的重视，但是这种重视并没有太强烈，工作被生活事务所干扰；第三种想法体现出了强烈的主人翁意识和责任感，表明你可能将团队放在心里，并视团队的利益高于一切。
责任感并非天生的，不同的执行者执行的意愿和态度往往都不相同，他们对于工作的认知状态也不相同，因此管理者必须进行统一培养和管理，努力提升执行者的责任感。
培养责任感最常见的方式就是给予团队成员更多的任务，让他们想办法完成这些任务，有时候可以让他们独立完成任务，有时候可以让他们与队员进行合作，通过不同的锻炼方式，可以增强执行者对工作的责任。
在团队中，责任感往往分为几个层次，最低层次的责任感仅仅限于“做事”
，执行者对于做事的结果并不看重，在他们看来自己已经按照指令去做了，就算尽到了最基本的责任。
层次稍高一些的责任感则在于“完成任务”
，对他们来说，上司的指令高于一切，完成指令是自己的基本职责；层次更高的责任感则体现在对工作的专注度和投入度上，这样的执行者愿意将工作做到最佳状态，愿意确保效益的最大化。
因此，在执行任务的过程中，管理者应当引导执行者尽最大的努力去做事，而不是选择敷衍了事。
责任感强的人会认真对待自己的每一份工作、每一个任务，这种认真负责的态度决定了他们在工作中愿意投入更多精力，愿意从“做”
变成“做完”
，再到“做好”
。
此外，管理者还要积极引导执行者认真按照流程做事，这样不仅可以帮助他们了解流程结构，同时还可以提升他们的工作效率。
管理者应当鼓励执行者了解工作的全貌，了解自己在整个流程体系中所处的位置，以及所扮演的角色。
许多管理者常常只是简单直接地将任务交给执行者，并告诉他们“只需要做好这件事就行了”
，这当然是内部分工的一部分，但分工与责任感并不能混为一谈，就像上面的案例一样，机器出现质量问题后，虽然第一责任人不在现场，但是作为其他员工有责任去解决这个问题，或者有责任想办法提供应有的帮助，这样做对整个流程的推动都有帮助。
总而言之，管理者应当明确一点：责任感的培养重点在于强化执行者在工作中认真负责的精神，并确保他们能够将自己的工作与团队的发展联系起来。
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