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在提问的情况下，员工已经置身于一种被动的状态了，没有多少人还会觉得他们有勇气告诉经理“我这个周末不想加班了”
，没有人会直接对经理说“下周再去做不行吗”
。
需要注意的是，并非每一次的交流都会在一种和谐的、对等的环境中进行，并且这种略带强制的方式也不能过度使用，选择更加隐晦的提示有时候很有必要，有时候管理者需要引导员工自己做出执行的相关承诺。
比如，有的执行者想要挑战某项难度较大的任务，管理者对此不太放心，不过他们也不会直接提醒执行者——“如果你无法完成任务，就会被公司扣除当月奖金，或者直接被降级处理。”
这样的警告往往会让人打退堂鼓，抹杀员工的积极性。
合理的做法是提醒执行者任务的重要性，并适当表达对失败可能引发的严重后果的担忧。
这个时候执行者可能会自动立下“军令状”
，主动做出完成任务的承诺。
这样一来，执行者会出于这种“压力设定”
而在工作中变得更加积极和专注。
还有一种引导员工做出承诺的方式就是帮助他们制定目标，并要求他们将这些目标写下来。
口头上的承诺虽然对个人的行为有一定的约束作用，可是这种作用有时候并不大，而将目标记录下来则不同，这等于是做了一次比较正式的约定，其效果类似于商业贸易中的合同——签订合同的人必须对自己的决定和承诺负责。
记录的人每次见到自己亲手制定的目标，同样会提醒自己不忘对当初的承诺负责。
很显然，多数时候，人们更倾向于对自己说过的话、对自己所做的承诺负责。
这就像是一个程序的开关一样，只要他们开始谈论这件事并且做出表态，那么整个程序实际上就已经启动了，他们接下来就会发现内心会不断督促自己按照承诺做事，甚至找不到“不做这件事的理由”
。
由此可见，真正的领导力应该是一种渗透力、一种积极的影响力，领导者无须利用自己的强势来要求或者劝说他人遵从自己的想法行事，无须给予更多形式上的压迫来赢得对话的主动权，只需要想办法赢得对方的承诺即可。
这个承诺可以是一种积极的表态、一次口头上的允诺、书面上的认同，或者是一次简单的认可，一旦对方做出类似的承诺，就会约束自己的言行，并按照先前的承诺办事。
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