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或者说管理者要解决团队内部的信任危机。
这些危机可以总结为：上级对下级不够信任，下级执行者对自己不够信任，下级对上级不够信任。
其中解决“上级对下级不够信任”
的问题是解决其他信任危机的前提。
解决“上级对下级不够信任”
的问题主要在于了解，即上级要主动对下级进行了解。
有些管理者认为团队中的某些人毫无优点可言，这样的想法完全是错误的。
老子的《道德经》中有这样一段话：“善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可开；善结，无绳约而不可解。
是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。
是谓袭明。”
大意是说：“善于行走的人不会留下任何痕迹；会讲话的人往往不会留下任何破绽；精于计算的人通常不用借助任何工具；善于关闭门户的人不设机关也没有人能打开；善于捆绑的人不用绳索却没有人能解脱。
圣人一贯善于挽救人，认为不存在没有用的人（意思是在善于用人的圣人眼中，没有人是完全没有价值的），所以人们愿意跟着他。
善于物尽其用，所以没有废弃的东西。
这是精深微妙的智慧。”
按照这种说法，这个世界没有任何人是毫无价值的，只是人们还没有找到他们的优点，只是没有将他们安置在合适的地方。
因此，管理者应该主动去了解每一个成员的能力值和功能区间，将他们擅长做的事、不擅长做的事都找出来，然后将最合适的工作分配给他们。
在分权的过程中，要有针对性，针对不同的人、不同的部门，需要授予不同的权力和权限。
整个分权形式是灵活的，其目的是让接受权力的人发挥出应有的价值，同时又不会让他们处于失控状态。
通常情况下，管理者应当界定团队内部的权力分配和职务安排，尤其要重点打造一个基于员工不同岗位的“胜任素质模型”
。
在打造某岗位的胜任素质模型时，可以先设定岗位绩效标准，然后对相关执行者进行抽样调查，对抽样的执行者进行访谈并获得关键信息，对相关信息进行分析和归类并建立模型，通过绩效标准进行验证。
该模型主要是为了清晰地界定某一岗位所需要的各种专业素质，包括知识、技能和职业素养等。
这个模型主要分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个要素，这样就能够更加有效地发挥出每一个人的优势和潜在的能量。
除了以上的步骤之外，在放权和分权的过程中，态度非常重要。
有的管理者明明知道分权的作用，也了解该如何进行分权，可是由于权力欲望作祟，他们迟迟不肯释放部分权力，这同样会对整个管理体系不利。
因此，管理者不要等到自己忙不过来或者解决不了问题时才想着授权和分权，分权时应该主动下放权力，而不是被动下放权力，这是一个积极的信号，意味着信任，意味着权力体系的成熟。
一旦管理者能够主动且合理地分权，那么下级也能够对上级的托付产生信任，同时他们也会在工作中建立更加强大的自信。
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