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比如开放式创新，乐高在世界各地建立了自己的培训教育中心，比如颠覆式创新，电子游戏时代到了，那它也做各种电子游戏；还有蓝海式创新，乐高搞了一个主题公园叫“乐高乐园”
，就像迪士尼一样在各个国家建设乐高乐园。
除此之外，还有很多花样繁多的创新，比如转型到教育产业，拍个电视剧，搞零售连锁，甚至开发儿童平板电脑。
反正围绕孩子学习和娱乐，乐高几乎把当时所有流行的创新观念和方法挨个儿试了一遍。
结果无一例外，全部失败了。
到2003年底，乐高拖欠10亿美元的巨额欠款。
世界顶级玩具品牌，居然沦落到快要破产的境地了。
后来乐高是怎么起死回生的呢？很简单，回归自己的核心。
一个公司不管走多远，其实它能做什么，都是由那个最开始的原点决定的。
不是说它不能转型和基因再造，而是说还原到发展的每一步，决定突破方向的，都是那个原力。
只要借助这个原力，就有可能比别人做得好。
越做得好，这个力就越会被打磨得更强悍和锐利。
原力和公司方向，是一个彼此促成、互相滋养的关系。
比如，有记者问美团的创始人王兴，说美团的业务到处发展，又是外卖，又是商旅，又是打车，有没有边界呢？王兴回答说：“太多人关注边界，而不关注核心。
万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。
只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？——我们就会不断尝试各种业务。”
这段话对我启发巨大。
只要核心的原点不丢，认真培育原力增长，边界就可以不断扩大。
回到乐高的话题上，乐高的原点和独特性在哪里？其实就是它的拼接技术。
初看的话，塑料积木的拼接好像没有什么技术含量。
但是能不能做到让两块积木拼接时，需要的力量恰到好处？力量小了拼不上，需要的力量太大，孩子们又无法拆开。
这需要达到毫米级的精确程度。
乐高每分钟都生产10万块积木，一年生产550亿块积木，这种精确度如何在每一块积木上始终如一？生产这么多的积木，它们是不是能够在这周二下午5点准时送达沃尔玛的仓库？还有，不仅要确保积木能够准时送达，还要弄清楚最佳的生产地是哪里，合理的库存是多少，合适的采购成本是多少，等等。
围绕拼接技术演化出来的商业系统和商业模式的管理，才是乐高这家公司真正的核心竞争力。
正是认识到了这一点，乐高后来又重回了世界第一玩具生产商的宝座。
过去一百年，商业演化得极其复杂。
我们看到从创业到成为一个商业帝国的时间越来越短。
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