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结果是，尽管有理念上的差别，他们仍愿意接受他的领导。
当追随者同时欣赏领导者及其目标时，他们会全力以赴
当人们同时欣赏领导者及其目标时，不管环境多么恶劣，成功的机会多么渺茫，他们仍然会一直追随领导者。
这就是为什么当年印度人面对英军枪弹造成上千人丧命的时候，依旧追随甘地的领导而绝不还击的原因。
同样这也激发了美国空间计划，完成约翰·肯尼迪总统把人类送上月球的目标。
也正是基于这个原因，在马丁·路德·金博士被暗杀身亡之后，人们仍然继续着他的梦想，他的追随者因此受到激励继续完成他未竟的遗志，尽管遇到重重困难，却甘心奉献。
作为领导者，只有伟大的目标并不足以吸引人们追随你。
你必须首先成为更优秀的领导者，让下属们都拥护你。
如果你期待自己制定的目标能够实现，这就是你所要付出的代价。
做一位成功的领导者，你就不能忽视“接纳法则”
。
争取时间让人们先接纳你
你从前可能试图要人们接受你的目标，却毫无进展，原因很可能是你违反了“接纳法则”
，而你对此却一无所知。
1972年我第一次认识到这个法则的重要性。
那时候，我刚接受了第二个牧职。
在“导航法则”
那一章已经说过，当我来到那个教会几年后，终于成功带领他们完成了一次花费几百万美元兴建新教堂的计划。
但刚到该教会时，这个计划并非是会众原来的期望。
在来到该教会的前一个星期，有超过65%的会众投票支持建造一座新的活动中心。
我想出一个办法，我组织了一个委员会，就建造新活动中心方案所涉及的所有议题进行全盘的研究，我告诉委员会成员们：“如果我们要投入如此庞大的时间和金钱，就必须对此计划有完全的把握。
因此我们必须收集一切与此计划相关的重要事项，经过深思熟虑之后才动工。”
大家都认为这个提议很好，于是委员们就开始了各自的工作。
接下来的一年里，委员会几乎每个月都向我汇报他们收集到的资料。
每次我都称赞他们的工作成绩，然后提出几个问题鼓励他们继续好好地研究。
接纳不是关乎领导者
作为领导者，我有责任保证整个组织不会因为犯极其严重的错误而自毁前程。
推迟宣布我的计划使我赢得足够的时间让员工们接纳我。
与此同时，我也努力在会众中树立自己的威望，并与教会的领导者们建立密切联系。
我努力回答每个员工的问题，以确定他们能够充分了解我的想法。
这样一来，我就可以与他们分享有关教会工作的构想、期盼和梦想。
再加上教会人数不断增长，事实胜于一切，全体会众开始相信我和我的领导能力。
大约六个月以后，人们开始看到教会朝着一个新的方向变化。
一年之后，建筑委员会做出一项决议：建造一栋活动中心不符合教会的最大利益，因此他们建议放弃那个决议。
再过一年，全体会众有了新的共识：教会未来成长的关键在于建造一间新会堂。
时机成熟后会众们进行了全体表决，其中有98%的人投票赞成。
于是新会堂的建设就如火如荼地开始了。
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