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对于这四个方面，我既饶有兴趣，也充满干劲。
这几项工作对于公司的健康成长，是绝对必要的，而且它们都能使我所投入的时间，产生最大效益。
但当我最近反思这几个方面的时候，我认识到自己没能保持应有的平衡。
我在一家公司言传身教领导花费了太多时间，这让一些更优先的事务无法得到实践。
我不得不再次承认忙碌不一定等于成就。
我明白现在是作另一个艰难的商业决定的时候了：如果要继续发展，实现我的目标，我必须按照“优先次序法则”
来办事。
于是我决定出售这家公司。
作这个决定非常困难，但对我而言，它是绝对正确的。
重新集中在世界范围
领导者有责任按照“优先次序法则”
作困难的决定，尽管有时这些决定并不受别人的欢迎。
1981年，杰克·韦尔奇成为通用电气公司的总裁兼首席执行官，那时通用电气已经是一家颇具规模的大公司了，拥有90年的历史、公司股价每股4美元、公司总值约120亿美元，而且是股票市场上第十一大的绩优公司。
公司旗下经营的战略性业务多达350项。
然而韦尔奇相信公司还能发展得更好。
他用的是什么策略呢？其实就是实践“优先次序法则”
。
他接管公司几个月后，就开始了著名的硬件革命，这次革命改变了公司的整体结构和重点。
韦尔奇说：
对公司这几百桩业务及生产线，我们采用单一的评价法，那就是，它们能否占领全球市场的第一位或至少第二位。
在公司所经营的348项业务中，凡是没办法达到前两名的，我们决定关闭一些，另外的全部脱手，这样拍卖后，我们得到100亿美元。
我们投资180亿美元给公司优选的事务中，并用170亿美元购入一些相关企业来强化这些事务。
1989年，全公司精简到只剩14项世界级的事业部，以及少量的后援企业。
这14项事业都拥有最坚强的实力，在90年代的全球市场中独占鳌头。
我知道韦尔奇在很多人眼里都不受欢迎，而且在2000年前后他的这种革命也广受批评。
但是他的领导是适时有效的。
他重新安排了通用电气公司的优先事务，他杰出的领导能力以及那种专注精神为公司赚取更多利润做出了巨大贡献。
在他的任期内，通用电气公司已经有4次派股。
而且在他退休的时候，每股市价已经高达80美元。
根据《财富》杂志的统计，通用电气公司乃是全美最受人称羡的公司，而且还成为全世界最有价值的公司。
通用电气能取得今天的成就，是因为韦尔奇擅长在领导中运用“优先次序法则”
。
他不认为忙碌就是成就。
他知道，唯有你的手下专注于真正重要的事项时，才能取得真正的成功。
这个游戏的名字叫“优先次序”
仔细观察伟大领导者的生活，你可以看到他们随时都在运用“优先次序法则”
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