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中。
如果发展自我，你会获得个人成功。
如果发展团队，团队会取得进步。
如果发展领导者，组织会获得爆炸性增长。
通过领导追随者，你可以获得提高，但是要想最大限度发挥领导能力，并且帮助组织实现其潜力，你需要培养领导者，只有这样才能获得爆炸性增长。
不同的关注点
要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。
让我们来看看培养领导者和培养追随者的领导者之间的差别。
培养追随者的领导者：要有被人需要的感觉
培养领导者的领导者：希望有人继承他
要成为一位培养领导者的领导者，关注点显然与一位只培养追随者的领导者完全不同，他需要一种不同的思维方式。
担任领导职务，当然会让人很兴奋。
你说的话别人会听，你可以要求别人帮助你完成某项任务。
有追随者可以让你感到自己被别人需要、自己很重要。
然而，如果成为领导者就是为了这些就显得太肤浅了。
优秀的领导者都是为了他们的下属而领导，为了在任期结束后，他们可以放心退出领导岗位。
培养追随者的领导者：发展最下层的20%
培养领导者的领导者：发展最优秀的20%
在领导一支团队的时候，与哪些人打交道占据了你大部分时间和注意力？是那些团队中能力最弱的人。
如果你放任不管，他们会耗掉你80%的时间。
然而，实践“爆炸性倍增法则”
的积极领导者不会允许最下层的20%浪费他们的时间。
他们首先寻找最优秀的20%，即最具领导潜力的人，然后花费时间培养他们。
因为他们明白培养了最优秀的人才，这些人才也会帮助其他人。
培养追随者的领导者：专注于人的弱点
培养领导者的领导者：专注于人的长处
要花时间在最底层的20%，就是因为你必须不断地注意他们的弱点。
这些人通常连做一些最基本的事情都需要帮助，这些事情使得他们达不到正常水平。
然而，和最优秀的人才一起共事，你就可以在他们优点的基础上取得进步。
培养追随者的领导者：一视同仁
培养领导者的领导者：因人而异
在某些领导圈内有一种愚蠢的说法，就是对待下属要一视同仁。
其实这绝对是错误的。
正如米克·德莱尼所说：“任何公司或企业如果给游手好闲者与辛勤工作者一样的报酬，它们迟早会发现有越来越多的游手好闲者。”
培养领导者的领导者是基于结果而给予奖励、投资和责任的。
领导者的作用越大，他们得到的机会就越多。
培养追随者的领导者：在一般人身上花费时间
培养领导者的领导者：在人才上投资时间
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